KOORDINASI YANG EFEKTIF

KOORDINASI YANG EFEKTIF

1. Pengertian Koordinasi

Koordinasi didefinisikan sebagai proses pengintegrasian ( penyatuan ) tujuan dan kegiatan perusahaan pada satuan yang terpisah dalam suatu organisasi untuk mencapai tujuan organisasi secara efisien.

Koordinasi dibutuhkan sekali oleh para karyawan, sebab tanpa koordinasi setiap karyawan tidak mempunyai pegangan mana yang harus diikuti, yang akhirnya akan merugikan organisasi itu sendiri.

Pedoman Koordinasi

1. Koordinasi harus terpusat, sehingga ada unsur pengendalian guna menghindari tiap bagian bergerak sendiri-sendiri yang merupakan kodrat yang telah ada dalam setiap bagian, ingat bahwa organisasi merupakan kumpulan dari orang-orang yang punya kebutuhan dan keinginan berbeda.
2. Koordinasi harus terpadu, keterpaduan pekerjaan menunjukkan keadaan yang saling mengisi dan memberi.
3. Koordinasi harus berkesinambungan, yaitu rangkaian kegiatan yang saling menyambung, selalu terjadi, selalu diusahakan dan selalu ditegaskan adanya keterkaitan dengan kegiatan sebelumnya.
4. Koordinasi harus menggunakan pendekatan multi instansional, dengan ujud saling memberikan informasi yang relevan untuk menghindarkan saling tumpang tindih tugas yang satu dengan tugas yang lain.

2. Kebutuhan akan koordinasi

Untuk melihat kemampuan seorang manajer sebagai pemimpin ( atasan ) dalam  melakukan koordinasi dilihat dari besar kecilnya jumlah bawahan yang ada dalam tanggung jawabnya, yang dikenal sebagai rentang manajemen. Koodinasi dibutuhkan sekali oleh para karyawannya,sebab tanpa koordinasi setiap karyawan tidak mempunyai pegangan mana yang harus diikuti, sehingga akan merugikan organisasi itu sendiri. 

Dengan koordinasi diharapkan keharmonisan atau keserasian seluruh kegiatan untuk mencapai tujuan yang diharapkan. Sehingga tiap departemen atau perusahaan atau bagian menjadi seimbang dan selaras. Koordinasi merupakan usaha untuk menciptakan keadaan yang berupa tiga S,yaitu serasi,selaras dan seimbang. Kebutuhan koordinasi tergantung pada sifat dan kebutuhan komunikasi dalam pelaksanaan tugas dan derajat ketergantungan dari tiap satuan pelaksanaan.

Prinsip rentang manajemen berkaitan erat dengan jumlah bawahan yang dapat dikendalikan secara efektif oleh manajer atau atasan. Antara rentang manajemen dan koordinasi saling berhubungan erat. Ada anggapan bahwa semakin besar jumlah rentangan semakin sulit untuk mengkoordinasikan kegiatan bawahan secara efektif.

Terdapat 3 (tiga) macam saling ketergantungan di antara satuan-satuan organisasi seperti diungkapkan oleh James D. Thompson (Handoko, 2003:196), yaitu:

1. Saling ketergantungan yang menyatu (pooled interdependence)

bila satuan-satuan organisasi tidak saling tergantung satu dengan yang lain dalam melaksanakan kegiatan harian tetapi tergantung pada pelaksanaan kerja setiap satuan yang memuaskan untuk suatu hasil akhir.

     2. Saling ketergantungan yang berurutan (sequential interdependece)

di mana suatu satuan organisasi harus melakukan pekerjaannya terlebih dulu sebelum satuan yang lain dapat bekerja.

     3. Saling ketergantungan timbal balik (reciprocal interdependence)

merupakan hubungan member dan menerima antar satuan organisasi. Ketiga hubungan saling ketergantungan ini dapat digambarkan seperti terlihat pada diagram berikut ini.

Diagram Tiga macam saling ketergantungan di antara satuan-satuan organisasi

raciprocal interdependence lebih lanjut Handoko (2003:196) juga menyebutkan bahwa derajat koordinasi yang tinggi sangat bermanfaat untuk pekerjaan yang tidak rutin dan tidak dapat diperkirakan, faktor-faktor lingkungan selalu berubah-ubah serta saling ketergantungan adalah tinggi. Koordinasi juga sangat dibutuhkan bagi organisasi-organisasi yang menetapkan tujuan yang tinggi.

Agar wewenang yang dimiliki oleh seorang pemimpin dapat di taati oleh bawahan maka diperlukan adannya:

1. Kekuasaan ( power ) yaitu kemampuan untuk melakukan hak tersebut, dengan cara mempengaruhi individu, kelompok, keputusan. Menurut jenisnya kekuasaan dibagi menjadi dua yaitu :
2. Kekuasaan posisi ( position power ) yang didapat dari wewenang formal, besarnya ini tergantung pada besarnya pendelegasian orang yang menduduki posisi tersebut.
3. Kekuasaan pribadi ( personal power ) berasal dari para pengikut dan didasarkan pada seberapa besar para pengikut mengagumi, respek dan merasa terikat pada pimpinan.
   Menurut sumbernya wewenang dibagi menjadi :

• Kekuasaan balas jasa ( reward power ) berupa uang, suaka, perkembangan karier dan sebagainya yang diberikan untuk melaksanakan perintah atau persyaratan lainnya.
• Kekuasaan paksaan ( Coercive power ) berasal dari apa yang dirasakan oleh seseorang bahwa hukuman ( dipecat, ditegur, dan sebagainya ) akan diterima bila tidak melakukan perintah,
• Kekuasaan sah ( legitimate power ) Berkembang dari nilai-nilai intern karena seseorang tersebut telah diangkat sebagai pemimpinnya.
• Kekuasaan pengendalian informasi ( control of information power ) berasal dari pengetahuan yang tidak dipercaya orang lain, ini dilakukan dengan pemberian atau penahanan informasi yang dibutuhkan.
• Kekuasaan panutan ( referent power ) didasarkan atas identifikasi orang dengan pimpinan dan menjadikannya sebagai panutan.
• Kekuasaan ahli ( expert power ) yaitu keahlian atau ilmu pengetahuan seseorang dalam bidangnya.
• Tanggung jawab dan akuntabilitas tanggung jawab ( responsibility yaitu kewajiban untuk melakukan sesuatu yang timbul bila seorang bawahan menerima wewenang dari atasannya. Akuntability yaitu permintaan pertanggung jawaban atas pemenuhan tanggung jawab yang dilimpahkan kepadanya. Yang penting untuk diperhatikan bahwa wewenang yang diberikan harus sama dengan besarnya tanggung jawab yang akan diberikan dan diberikan kebebasan dalam menentukan keputusan-keputusan yang akan diambil.
• Pengaruh ( influence ) yaitu transaksi dimana seseorang dibujuk oleh orang lain untuk melaksanakan suatu kegiatan sesuai dengan harapan orang yang mempengaruhi. Pengaruh dapat timbul karena status jabatan, kekuasaan dan menghukum, pemilikan informasi lengkap juga penguasaan saluran komunikasi yang lebih baik.

3.  Masalah – masalah pencapaian koordinasi yang efektif

Empat tipe perbedaan dalam sikap dan cara kerja di antara bermacam-macam individu dan departemen-departemen dalam organisasi menurut Paul R. Lawrence dan Jay W. Lorch adalah:

1. Perbedaan dalam orientasi terhadap tujuan tertentu.

Para anggota dari departemen yang berbeda mengembangkan pandangan-pandangan mereka sendiri tentang bagaimana cara mencapai kepentingan organisasi yang baik.

      2. Perbedaan dalam oriantasi waktu

Manajer akan lebih memperhatikan masalah-masalah yang harus dipecahkan segera atau dalam periode waktu pendek. Bagian penelitian dan pengembangan lebih terlibat dengan masalah-masalah jangka panjang.

     3. Perbedaan dalam orientasi antar pribadi.

Kegiatan produksi memerlukan komunikasi dan pembuatan keputusan yang cepat agar prosesnya lancar, sedang bagian penelitian dan pengembangan mungkin dapat lebih santai dan setiap orang dapat mengemukakan pendapat serta berdiskusi satu dengan yang lain.

     4. Perbedaan dalam formalitas struktur.

Setiap tipe satuan dalam organisasi mungkin mempunyai metoda-metoda dan standar-standar yang berbeda untuk mengevaluasi program terhadap tujuan dan untuk balas jasa bagi karyawan.

4.   Pendekatan – pendekatan untuk mencapai koordinasi yang efektif

Komunikasi adalah kunci koordinasi yang efektif. Koordinasi secara langsung tergantung pada perolehan, penyebaran dan pemrosesan informasi. Semakin besar ketidakpastian tugas yang dikoordinasi, semakin membutuhkan informasi. Pada dasarnya koordinasi merupakan pemrosesan informasi. Terdapat tiga pendekatan untuk pencapaian koordinasi yang efektif, yaitu:

1. Teknik-Teknik Manajemen Dasar

Untuk mencapai koordinasi yang efektif kita dapat menggunakan mekanisme teknik-teknik manajemen dasar : hirarki manajerial, rencana dan tujuan sebagai pengarah umum kegiatan-kegiatan serta aturan-aturan dan prosedur-prosedur. Organisasi relatif tidak memerlukan peralatan koordinasi lebih dari teknik-teknik  tersebut.

Mekanisme teknik manajemen dasar

•  Hirarki manajerial.

Rantai perintah, aliran informasi dan kerja, wewenag formal, hubungan tanggung jawab dan akuntanbilitas yang jelas dapat menumbuhkan integrasi bila dirumuskan secara jelas serta dilaksanakan dengan pengarahan yang tepat.

• Aturan dan prosedur.

Adalah keputusan-keputusan manajerial yang dibuat untuk menangani kejadian-kejadian rutin, sehingga dapat juga menjadi peralatan yang efisien untuk koordinasi dan pengawasan rutin.

•  Rencana dan penetapan tujuan.

Pengembangannya dapat digunakan untuk pengoordinasian melalui pengarah seluruh satuan orgaisasi terhadap sasaran-sasaran yang sama. Ini diperlukan bila aturan dan prosedur tidak mampu lagi memproses seluruh informasi yang dibutuhkan untuk mengoordinasikan kegiatan-kegiatan satuan-satuan oraganisasi.

• Meningakatkan koordinasi potensial

Meningkatkan koordinasi potensial menjadi diperlukan bila bermacam-macam satuan organisasi menjadi saling tergantung dan lebih luas dalam ukuran dan fungsi.  Koordinasi ini dapat di tingkatkan melalui dua cara, yaitu :

• Sistem informasi vertikal.

Adalah peralatan melalui mana data disalurkan melewati tingkatan-tingkatan organisasi. Komunikasi dapat terjadi di dalam atau di luar rantai perintah. Sistem informasi manajemen telah dikembangkan dalam kegiatan-kegiatan seperti pemasaran, keuangan, produksi, dan operasi-operasi internasional untuk meningkatkan informasi yang tersedia bagi perencanaan, koordinasi, dan pengawasan.

     2. Hubungan-hubungan lateral (harizontal).

Melalui pemotongan rantai perintah, hubungan-hubungan lateral membiarkan informasi dipertukarkan dan keputusan dibuat pada tingkat hirarki dimana informasi yang dibutuhkan ada.

Beberapa hubungan lateral, yaitu:

•  Kontak langsung antara individu-individu yang dapat meningkatakan efektivitas dan efisiensi kerja.
•  Peranan penghubung, yang menangani komunikasi antar departemen sahingga mengurangi panjangnya  saluran komunikasi.
•  Panitnya dan satuan tugas. Panitnya biasanya diorganisasi secara formal dengan pertemuan yang  dijadwalkan teratur. Satuan tugas dibentuk bila dibutuhkan untuk masalah-masalah khusus.
•  Pengintegrasian peranan-peranan, yang dilakukan oleh misal manajer produk atau proyek, perlu  diciptakan bila suatu produk, jasa atau proyek khusus memerlukan tingkat koordinasi yang tinggi dan    perhatian yang terus menerus dari seseorang.
•  Peranan penghubung manajerial, yang mempunyai kekuasaan menyetujui perumusan anggaran oleh  satuan-satuan yang diintegrasikan dan implementasinya. Ini diperlukan bila posisi pengintegrasian yang  dijelaskan pada d di atas tidak secara efektif mengoordinasikan tugas tertentu.
•  Organisasi matriks,  suatu mekanisme yang sangat baik bagi penanganan dan penyelesaian proyek-  proyek yang kompleks.

      3. Metoda Pengurangan Kebutuhan akan Koordinasi

Dalam beberapa situasi adalah tidak efisien untuk mengembangkan cara pengkoordinasian tambahan. Ini dapat dilakukan dengan penyediaan tambahan smber daya-sumber daya untuk satuan-satuan organisasi atau penglompokan kembali satuan-satuan organisasi agar tugas-tugas dapat berdiri sendiri.

      4. Penciptaan sumber daya-sumber daya tambahan.

Sumber daya-sumber daya tambahan memberikan kelonggaran bagi satuan-satuan kerja. Penambahan tenaga kerja, bahan baku atau waktu, tugas diperingan dan masalah-masalah yang timbul berkurang.

      5. Penciptaan tugas-tugas yang dapat berdiri sendiri.

Teknik ini mengurangi kebutuhan koordinasi dengan mengubah karakter satuan-satuan organisasi. Kelompok tugas yang dapat berdiri sendiri diserahi suatu tanggung jawab penuh salah satu organisasi operasi (perusahaan).

Sumber : https://nti0402.wordpress.com/2010/01/01/koordinasi-yang-efektif-dalam-organisasi/

Departemen Fungsional

DEPARTEMENTALISASI

1. Pengertian Departementalisasi
       Departementalisasi adalah proses penentuan cara bagaimana kegiatan yang dikelompokkan. Beberapa bentuk departementalisasi sebagai berikut :
1. Fungsi
2. Produk atau jasa
3. Wilayah
4. Langganan
5. Proses atau peralatan
6. Waktu
7. Pelayanan
8. Alpa – numeral
9. Proyek atau matriks
2.  Departementalisasi Fungsional
              Departentalisasi fungsional mengelompokkan fungsi – fungsi yang sama atau kegiatan – kegiatan sejenis untuk membentuk suatu satuan organisasi.
Organisasi fungsional ini barangkali merupakan bentuk yang paling umum dan bentuk dasar departementalisasi. kebaikan utama pendekatan fungsional adalah bahwa pendekatan ini menjaga kekuasaan dan kedudukan fungsi- funsi utama, menciptakan efisiensi melalui spesialisasi, memusatkan keahlian organisasi dan memungkinkan pegawai manajemen kepuncak lebih ketat terhadap fungsi-fungsi.
pendekatan fungsional mempunyai berbagi kelemahan. struktur fungsional dapat menciptakan konflik antar fungsi-fungsi, menyebabkan kemacetan-kemacetan pelaksanaan tugas yang berurutan pada kepentingan tugas-tugasnya, dan menyebabkan para anggota berpandangan lebih sempit serta kurang inofatif.
3 . Departementalisasi Divisional
              Organisasi Divisional dapat mengikuti pembagian divisi-divisi atas dasar produk, wilayah (geografis), langganan, dan proses atau peralatan.
Struktur organisasi divisional atas dasar produk. setiap departemen bertanggung jawab atas suatu produk atau sekumpulan produk yang berhubungan (garis produk). Divisionalisasi produk adalah pola logika yang dapat diikuti bila jenis-jenis produk mempunyai teknologi pemrosesan dan metoda-metoda pemasaran yang sangat berbeda satu dengan yang lain dalam organisasi.
Sturktur organisasi divisional atas dasar wilayah. Departementalisasi wilayah , kadang-kadang juga disebut depertementalisasi daerah , regional atau geografis , adalah pengelompokkan kegiatan-kegiatan menurut tempat dimana operasi berlokasi atau dimana satuan-satuan organisasi menjalankan usahanya.


Kebaikan-kebaikan struktur organisasi divisional dapat diperinci sebagai berikut :
1. Meletakkan koordinasi dan wewenang yang diperlukan pada tingkat yang sesuai bagi pemberian tanggapan yang cepat.
2. Menempatkan pengembangan dan implementasi strategi dekat dengan lingkungan divisi yang khas.
3. Tempat latihan yang baik bagi para manager strategik.
Kelemahah-kelemahan sturktur divisional secara lebih terperinci :
1. Masalah duplikasi sumberdaya dan peralatan yang tidak perlu.
2. Dapat menimbulkan tidak konsistennya kebijakan antara divisi-divisi
          Perusahaan yang melekukan departentalisasi diuntungkan dengan pembagian control dan koordinasi pada perusahaan tersebut. Wilayah kekuasaan dan tanggung jawab dipersempit sehingga untuk memimpinnya menjadi lebih mudah. 
    

Departementalisasi sendiri dibagi atas beberapa macam yaitu :

1.      Departementalisasi berdasarkan pelanggan
Maksudnya perusahaan akan melakukan pembagian penjualan produk ke pelanggan,biasanya ada yang bagian produk laki-laki ataupun perempuan atau tua dan muda. Contohnya adalah pembagian penjualan produk Rexona ada pembagian untuk produk remaja, laki-laki , perempuan ataupun yang xtra berkeringat. Dengan dilakukannya pembagian ini penjualan akan lebih tepat sasaran dan efisien

2.      Departementalisasi berdasarkan produk
Maksudnya perusahaan akan mengelompokan departemen sesuai dengan kelompok produk yang dihasilkan misalkannya pembagian departeman barang untuk mengurusi produksi produk berupa barang dan departemen jasa untuk menangani produk yang berupa jasa

3.      Departementalisasi berdasarkan proses                                                                     Maksudnya pembagian departemen berdasrkan proses pengkerjaannya, misalnya pada perusahaan meubel dibagi atas divisi untuk pengolahan kayu mentah, divisi pembuatan kursi atau meubel kemudian divisi pengecatan

4.      Departementalisasi berdasarkan geografis

      Maksudnya pembagian departeman berdasarkan lokasi penjualan produk misalnya departemen yang mengawasi di jawa dan Bali, di Kalimantan maupun di Sumatara

5.      Departementalisasi berdasarkan fungsi

      Maksudnya pembagian departemann berdasarkan aktifitas perusahaan dalam menjalankan bisnisnya, misalnya departemen produksi, departemen penjualan, departemen pemasaran dan lain-lain
Setelah melakukan pembagian tugas, maka yang harus dilakukan adalah menetapkan hierarki pengambilan keputusan. Bagaimana dalam perusahaan perusahaan yang besar diperlukan cara penentuan pengambilaan keputusan karena tidak mungkin seorang presiden direktur melakukan pengambilan keputusan pada suatu masalah di cabang daerah. Oleh sebab itu maka dibentuklah tingkatan-tingkatan pada organisasi yang mana di tiap tingkatan tersebut terdapat seorang manajer yang dapat memberikan keputusan dan dapat bertanggung jawab kepada pemimpin di atasnya. Sehingga para menajer tersebut memiliki kewenagan untuk melakukan tugas atau misi yang direncanakan oleh organisasi atau perusahaan namun manajer tersebut juga boleh melakukan inovasi-inovasi agar divisi dipimpinnya dapat berkembang dengan syarat harus sesuia dengan misi perusahaan, misalnya BNI 46 mempunyai bebarapa manajer yang mengawasi divisinya. Ada yang mengurusi cabang provinsi maupun cabang-cabang pada kota maupun kabupaten setiap manajer di kota tersebut memiliki kekuasaan untuk memutuskan apabila ada masalah dalam cabang tersebut namun apabila masalah tersebut terlalu besar (berdasarkan survey yang saya lakukan waktu semester lalu) dapat dilaporkan ke pusat misalnya adalah peminjaman uang yang terlalu besar. Maka manajer cabang akan menghubungi kantor cabang provinsi atau pusat terlebih dahulu, Selain itu untuk melakukan pengorganisasian yang baik diperlukan komunikasi yang baik antar kantor cabang di adakan rapat antar kantor cabang yang membicarakan masalah-masalah yang ada pada tiap divisi maupun pada kantor cabang selain itu pada rapat ini sebagai tempat untuk memberiakan pengarahan ataupun misi kepada para manajer pimpinan cabang maupun divisi untuk dapat mengembangkan divisi atau cabangnya.

      Sumber : http://pisses-blogku.blogspot.co.id/2010/12/departementalisasi-dan-perorganisasian.html

STRUKTUR ORGANISASI PT. ULTRAJAYA MILK INDUSTRY DAN TRENDING CO TBK .

STRUKTUR ORGANISASI PT. ULTRAJAYA MILK INDUSTRY DAN TRENDING CO TBK .

Pembagian Tugas dari Struktur Organisasi

Pembagian tugas dan tanggung jawab dari masing-masing bagian dalam struktur organisasi sesuai dengan fungsinya yaitu sebagai berikut:

·                                 Manajer Umum (General Manager)

Manejer utama mempunyai wewenang tertinggi perusahaan yang bertanggung jawab atas berlangsungnya segala kegiatan perusahaan meliputi memimpin mengatur, membimbing dan mengarahkan organisasi perusahaan, dimana kegiatan tersebut untuk mencapai prestasi yang tinggi dalam menghasilkan produk-produk berkualitas dengan jaminan sistem mutu yang selalu terjaga dan dilaksanakan secara konsisten.

·                                 Manajer Pabrik (Factory Manager)

Manajer pabrik bertugas dan bertanggung jawab dalam mengatur dan mengawasi kegiatan yang berhubungan dengan produksi dan mengambil tindakan untuk kelancaran jalannya proses produksi. Selain itu manajer pabrik memiliki tugas dan tanggung jawab:

o   Merencanakan, mengkoordinasi, mengarahkan dan mengendalikan kegiatan manufacturing yang meliputi PPIC, produksi, teknik purchasing dan gudang untuk memperlancar proses pencapaian sasaran perusahaan baik jangka pendek maupun jangka panjang.

o   Meningkatkan usaha dalam bidang peningkatan mutu produk, produktifitas kerja dan pengendalian biaya operasional secara kontinu.

o   Mengatur dan mengendalikan proses manufacturing sesuai dengan standar yang ditentukan.

·         Supervisor Produksi (Production Supervisor)

Supervisor produksi bertugas menyempurnakan organisasi, prosedur dan sistem kerja guna pencapaian dalam semua aspek. Menyediakan kebutuhan sarana dan fasilitas kerja sesuai dengan persyaratan.

·         Manajer Teknik (Manager Technical)

Bertugas merencanakan, mengkoordinasi dan mengendalikan kegiatan teknik sehingga dapat menjamin kelancaran operasional mesin produksi dan sarana penunjang. Membuat perencanaan kerja yang diselaraskan dengan tujuan manajemen khususnya dalam kegiatan yang menyangkut teknik. Menjaga pelaksanaan perawatan dan perbaikan mesin.

·         Manajer Gudang (Warehouse Manager)

Manajer gudang bertugas merencanakan dan mengendalikan kegiatan pergudangan, sehingga tercapai tujuan utamanya, diantaranya keamanan, keakurasian jumlah dan kebutuhan barang yang dikelola, dengan melaksanakan sistem dan prosedur yang telah ditetapkan manajemen. Menerapkan prosedur kerja, termasuk syarat-syarat, keselamatan dan kesehatan kerja (K3) untuk menjaga dan memelihara semua aset perusahaan berupa aset tetap atau aset tidak tetap. Menjaga kelancaran dan pelaksanaan semua kegiatan arus transaksi barang melalui penentuan tata letak gudang serta penunjang tenaga pelaksana, agar tercapai pemanfaatan fasilitas dan optimalisasi tenaga kerja.

·         Supervisor PPIC

Supervisor ini bertugas merencanakan jadwal produksi dan mengendalikan pengadaan bahan baku (Raw Material)/RM dan barang jadi (Finish Good)/FG. Merencanakan kedatangan RM untuk menunjang kelancaran proses produksi sesuai jadwal yang telah dibuat. Membuat jadwal produksi berdasarkan Confirmed Weekly Order (CWO) yang diterima. Memantau tingkat persediaan dari gudang RM maupun FG sehingga standard dan persediaan penyangga tetap terjaga.

·         Manajer Pengembangan dan Pengawasan Mutu Produk (Branch Process Development and Quality Manager)

o   Manajer PDQC bertugas dan bertanggung jawab dalam memeriksa bahan baku, bahan tambahan, produk jadi, dan bahan pengemas. Mengawasi analisa kualitas produksi, bertanggung jawab atas kelengkapan laboratorium untuk analisa dan pengembangan produk. Selain itu BPDQC bertugas dan bertanggung jawab: Mengendalikan semua kegiatan departemen PDQC dalam aspek proses pengendalian mutu untuk menjamin kelangsungan aktifitas perusahaan.

o   Bertanggung jawab terhadap pelaksanaan GLP dan Kalibrasi di laboratorium serta GNP dan HACCP diproses produksi.

o   Mengendalikan semua kegiatan pengendalian mutu pada proses awal pengawasan mutu dan hasil pengawasan serta pengembangan produk.

o   Mengatur dan merencanakan kerja, kebutuhan kerja tenaga kerja, alat bantu dan fasilitas kerja selama masih dalam batas-batas standar baku yang diselaraskan dengan rencana manajemen.

o   Menilai/mengevaluasi kerja staff departemen PDQC.

·         Supervisor Pengawasan Mutu Proses (Quality Control Process Spv)

Supervisor pengawasan mutu proses bertugas membantu BPDQC dalam hal sistem pengendalian mutu proses produksi. Memantau & mengendalikan kualitas proses produksi dan produk jadi, sesuai standar mutu yang ditetapkan. Memantau pekerjaan QC Process Spv & bagian administrasi. Melakuaka perbaikan mutu dan cost peralatan untuk kebutuhan analisis.

·         Supervisor Pengawasan Mutu Bahan Baku/Produk Jadi (Quality control Raw Material/Finished Good Spv)

Supervisor pengawasan mutu bahan baku/produk jadi bertugas membantu BPDQC dalam hal pengendalian mutu RM & FG serta pengembangan proses produksi. Melakukan pengawasan secara langsung terhadap proses Incoming Quality Control (IQC), Outgoing Quality Control (OQC) yang meliputi koordinasi QC Field RM & FG serta pelaksanaan penerbitan hasil analisa IQC dan OQC sehingga aktivitas kerja bisa berjalan lancar. Melakukan koordinasi tugas IQ RM & FG, OQC RM & FG serta mengembangkan proses. Menjaga kelancaran tugas penerimaan RM/FG dan OQC RM/FG. Mengawasi pelaksaan GMP HACCP dan SOP pada pergudangan. Mewakili BPDQC jika tidak ada. Memantau, mengevaluasi standar mutu yang telah ditetapkan.

·         Manajer Keuangan (Finance and Accounting Manager)

Manajer keuangan bertugas dan bertanggung jawab merencanakan, menyiapkan budget dan planning (AOP) untuk menentukan tujuan yang harus dicapai. Memonitor kegiatan operasional dalam hal aspek financial supaya sejalan dengan AOP. Menandatangani bank instrument (Cek, transfer bank) sesuai dengan batasan yang ditetapkan perusahaan. Verifikasi setiaap pengeluaran biaya ataupun pembelian aset dan penggunaan dana lainnya sesuai dengan batasan yang ditetapkan oleh perusahaan. Menetapkan pelasanaan sistem dan prosedur yang berkaitan dengan keuangan.

·         Manajer Personalia (Branch Personnerl Manager)

Manajer personalia memiliki fungsi merencanakan, mengkordinir, mengarahkan dan mengendalikan kegiatan kepersonaliaan yang meliputi hubungan industrial, administrasi kepegawaian, keamanan, kehumasan, dan pelayanan umum untuk mendukung proses pencapain tujuan perusahaan baik jangka pendek maupun jangka panjang. Selain itu manajer personalia memiliki tugas dan tanggung jawab menciptakan hubungan industrial yang harmonis untuk mencapai ketenangan industrial (ketenangan kerja dan ketenangan usaha) dilingkungan perusahaan.

·         Manajer Pemasaran (Areaa Sales and Promotion Manager)

Manajer pemasaran memiliki tugas dan tanggung jawab dalam mengkoordinir distribusi produk ke daerah pemasaran, melakukan tugas penjualan dan permintaan produk, menyiapkan rencana penjualan dan permintaan produk, merencanakan dan membuat rancangan promosi, serta membuat rencana penjualan dan permintaan produk.

·         Purcashing Office

Purchasing memiliki tugas dan wewenang dalam menetapkan dan memelihara prosedur pembelian untuk mengendalikan aktifitas pembelian, mengesahkan dokumen pembelian sebelum dokumen dikirim ke pemasok dan memilih serta mengevaluasi pemasok yang telah ditetapkan.

Sumber : http://www.ultrajaya.co.id/corporatehall/organization-structure/?ver=ind